Пятилетка «ОРМЕТО–ЮУМЗ» закончилась успешно

Пятилетка. Именно такой временной вехой отмечена история развития нашей страны большую часть ХХ века. Пять лет прошло с того времени, когда во главе концерна «ОРМЕТО-ЮУМЗ», второго по величине в российском металлургическом машиностроении, встала команда новых собственников и менеджеров. Молодых и инициативных, ясно представляющих, в каком направлении должен развиваться бизнес, чтобы стать стабильно работающим и, соответственно, приносить прибыль.Во всем мире доходность машиностроения значительно выше сырьевых отраслей. Уровень развития машиностроения определяет высокий уровень жизни развитых стран. В 1997 году, на момент прихода к управлению «Южуралмашем» нового состава совета директоров и исполнительной дирекции, эффективность финансово-хозяйственной деятельности была совершенно неудовлетворительной. Это был, что называется, корабль без руля и ветрил при наличии 10 тысяч акционеров и, напротив, отсутствия единой цели и стратегии. Годовые собрания акционеров продолжались по три дня, в течение которых завод был просто парализован.
Рынок продаж традиционного оборудования ввиду кризиса неплатежей российских предприятий вел себя очень нестабильно. Основные клиенты, то есть металлурги, не имели свободных средств для проведения реконструкции или нового строительства. Низкие объемы производства, вынужденная ориентация на неэффективную продукцию снизили рентабельность продаж до минус 13 процентов. Росла кредиторская задолженность за топливно-энергетические ресурсы и материалы. Годами не выплачивались долги по налогам. В расчетах за поставляемую продукцию преобладал бартер, что вело к росту запасов, увеличению издержек на хранение и сбыт, задержкам поступления наличных денежных средств. Только 35 процентов реализованной продукции оплачивалось денежными средствами.
Положение осложнялась тем, что в течение длительного времени снижался кадровый потенциал, производительность и качество труда работников отличались нестабильностью, инициатива угасла. Реальная угроза увольнения в связи с сокращением штатов и численности структурных подразделений на фоне длительных задержек с выплатой заработной платы еще более обостряла социальную напряженность. Задолженость по заработной плате составила 35 миллионов рублей, задержки по выплате достигали четырех месяцев.
Ситуация с предприятием по оценке межведомственной балансовой комиссии (на заседании 23 сентября 1997 г.) была признана «как крайне критическая и фактически отвечающая всем признакам банкротства».
В этих условиях перед новым составом совета директоров предприятия под председательством А. Шевцова и управляющей организации под руководством С. Шевцова встала серьезная задача по преодолению кризисной ситуации.
Для улучшения финансового состояния предприятия в 1997–2001 годах была создана и внедрена современная система бюджетирования, позволившая в короткие сроки существенно изменить ситуацию с расчетами по заработной плате, с поставщиками, бюджетом и внебюджетными фондами. К концу 1999 года была погашена задолженность по зарплате, к середине 2001 года – задолженность перед основными поставщиками топливно-энергетических ресурсов.
Большой проблемой продолжала оставаться задолженность перед бюджетами всех уровней. Отсутствие финансовых ресурсов в момент, когда они оказывались необходимы для осуществления текущих платежей, приводило к увеличению задолженности за счет штрафов и пени. Необходимо было как можно скорее выйти на стопроцентный уровень оплаты текущих платежей. И, надо сказать, к концу 2000 года многие предприятия концерна вышли на должный уровень оплаты текущих платежей в бюджеты всех уровней. Более того, началось погашение задолженности прошлых лет.
Неудивительно, что в январе 2001 года администрация Оренбургской области приняла решение выделить «ОРМЕТО-ЮУМЗ» инвестиционный кредит для внедрения технологии внепечной обработки в сталеплавильном цехе. Заключительные платежи по закрытию кредита в размере 83,7 миллиона рублей были произведены нынче в августе.
- Мы уже получили новый 42-миллионный кредит на строительство гидравлического пресса взамен устаревшего парового, - говорит президент «ОРМЕТО-ЮУМЗ» С. Шевцов. – Обслуживание нового долга - задача не из легких, но ведь реконструкция продолжается, а это единственная возможность для предприятия быть конкурентоспособным.
Командой новых собственников - с учетом рекомендаций межведомственной балансовой комиссии - была проведена реорганизация структуры предприятия с выделением производств и реформированием структуры управления финансами. Принята инвестиционная программа стоимостью 50 млн. долларов США. Если она будет реализована, то уже к 2005 году концерн будет производить продукции на 100 млн. долларов ежегодно. При этом качество продукции должно соответствовать самым высоким международным стандартам.
Многие пункты этой программы уже выполнены. В сентябре 2001 г. вошел в строй агрегат комплексной обработки стали «печь-ковш». В его проектировании, изготовлении и монтаже совместно с германской фирмой “ФУКС Системтехник” участвовали инженеры и рабочие концерна. Собственными силами введен в эксплуатацию комплекс по приготовлению хромистой руды, экзотермических смесей и жидкого стекла. Самостоятельно спроектирован и построен мостовой электрокран грузоподъемностью 32 тонны, разрешенный к серийному изготовлению Госгортехнадзором. Введены в эксплуатацию металлообрабатывающие станки, в том числе, расточной станок для высокоточных операций, позволяющий обрабатывать 60-тонные заготовки. Восстановлена технология отпуска валков в масляной ванне, запущен мощный кислородный компрессор. Идет постоянное внедрение достижений НТР в производство. В частности, технология изготовления бандажированных валков позволила увеличить ресурс валка «ОРМЕТО-ЮУМЗ» по сравнению с валками, изготовленными в Германии, в 2 раза, а изготовленными на других российских предприятиях, - в 3 раза. Внедрение новинок экономит концерну свыше 9 миллионов рублей.
С целью сокращения сроков проектирования и повышение качества проектной документации в конструкторских службах создается система автоматизированного проектирования. На первом этапе этой программы освоено более 5 миллионов рублей.
Одно из приоритетных направлений деятельности - совершенствование кадровой и социальной политики, включая повышение корпоративной культуры, улучшение работы с молодежью и кадровым резервом, внедрение новых форм обучения и мотивации персонала. Для того, чтобы повысить уровень жизни трудящихся, запланировано 20-процентное повышение заработной платы. Для наиболее квалифицированных специалистов концерн приобретает благоустроенные квартиры. 33 квартиры уже заселены.
По-прежнему осуществляются многочисленные социальные выплаты. Это приобретение путевок для лечения и отдыха, оказание материальной помощи, единовременное поощрение лучших работников... Концерн берет на себя часть расходов на питание. Из каждых 16 рублей, затраченных сотрудником в заводской системе общественного питания, 6 рублей компенсируются за счет прибыли предприятия. В 2001 г. на заводской территории открыта дополнительно к шести действующим столовая «Металлург», ставшая, к тому же, основной заготовочной базой. Успешно работает заводской санаторий-профилакторий, позволяющий оздоравливать до 1300 человек в год.
С целью сохранения и развития кадрового потенциала разработана программа совершенствования кадровой политики. В ее рамках осуществляется подготовка молодых специалистов в ПТУ, колледжах и высших учебных заведениях. В учебном центре концерна, находящемся под эгидой Санкт-Петербургского технического университета, получают высшее и второе высшее образование не только сотрудники концерна, но и орская молодежь.
В связи с повышением активности концерна на внешних рынках, в целях обеспечения соответствия его имиджа современной этике деловых отношений в 2000 году зарегистрирована новая торговая марка «ОРМЕТО-ЮУМЗ». Для продвижения продукции на индийском рынке создано и функционирует представительство в Дели. Предприятия этой страны ценят орское оборудование еще с советских времен.
Началом нового этапа в производственной деятельности можно считать стратегическое партнерство с РАО ЕЭС, поскольку «ОРМЕТО-ЮУМЗ» - единственный в России производитель погрузочно-заборного и усреднительного оборудование для складов насыпных материалов. Проведена презентация этого вида оборудования для потенциальных заказчиков, в том числе - Рязанской ГРЭС, где, к слову, успел зарекомендовать себя с улучшей стороны орский укладчик-заборщик производительностью 1500 тонн угля в час.
Концерн выходит и на рынок судопогрузочного оборудования для морских портов. Ведутся переговоры с Мурманским и Санкт-Петербургским торговыми портами и другими потенциальными заказчиками.
На традиционных рынках есть перспектива использования положительного опыта поузловой модернизации металлургических агрегатов. У орских машиностроителей накоплен определенный опыт, который позволяет вести реконструкцию крупного объекта, поэтапно заменяя один узел на другой без привлечения крупных инвестиций. После такой модернизации на месте старой машины возникает практически новая. Как правило, не уступающая дорогим импортным аналогам.
Используя накопленный опыт конструкторских разработок и располагая уникальной производственно-технической базой, концерн ориентируется прежде всего на наиболее перспективных и платежеспособных клиентов, которыми являются энергетики, угольщики, портовики. Стратегия продаж включает проведение глубоких и всеобъемлющих маркетинговых исследований, постоянные контакты с традиционными заказчиками на всех уровнях с расширением сфер сотрудничества, получение подробной информации о планах и объемах технического перевооружения предприятий-заказчиков, уделение особого внимания продукции, пользующейся стабильным спросом, формирование конкурентоспособной ценовой политики. В структуре выпускаемой продукции будут преобладать судопогрузочное оборудование для морских портов, машины вскрытия чугунных леток доменных печей, шлаковозы улучшенной конструкции, заборщики роторные на гусеничном ходу, стационарные и передвижные боковые вагоноопрокидыватели.
Наращивание объемов и видов производства жестко увязывается с программой технического перевооружения и развития производственных мощностей. Здесь и повышение технической и интеллектуальной мощи, и минимизация затрат на выпуск продукции, и повышение качества выпускаемой продукции, и увеличение номенклатуры... Еще один резерв - развитие кооперации. Совершенствование отношений в рамках производственной кооперации позволяет гибко реагировать на изменения конъюнктуры традиционных рынков и осваивать новые.
Собственники и менеджеры концерна нацелены на дальнейшее увеличение продуктивности концерна. Развитие технологических мощностей, приобретение лицензий и документации на новые виды продукции, повышение кадрового потенциала, сертификация системы качества производства продукции и собственно продукции, расширение систем автоматизированного проектирования, сопровождение производства продукции, создание информационной системы предприятия - вот без чего немыслимо процветание любого предприятия в современных условиях.
Позади пять лет напряженного и созидательного труда. Тогда, в девяносто седьмом, «ОРМЕТО-ЮУМЗ» был подобен кораблю, терпящему бедствие. Сейчас он - полноправный член российской, да и мировой экономики. Предприятие не просто выжило в новых экономических условиях, но и продолжает неуклонно развиваться.
А. Гаврилов.